企業都試圖開發、擁有穩定的顧客群體,因為這些顧客會向企業購買更多的產品,即使產品的價格略高於競爭對手產品的價格;他們會變成公司的忠實信徒,並且會向同事、家人和朋友推薦本企業及本企業的產品;他們會使本企業變成組織或家庭採購的標準;他們會試用本企業推出的新產品或服務,並有助於企業完善自己的產品或服務……為了能接觸並維繫這些顧客群體,許多企業正在從產品管理邁向顧客管理,並且把重心放到了與個別顧客進行互動的層面上。在工業化時代,企業與個別顧客維持密切的關係需要支付高昂的成本,這種成本壁壘阻礙了企業與顧客建立關係並提供個性化的服務。而今天,企業則能夠以非常低廉的成本來建立和維繫個性化的顧客關係。



  美國顧客關係管理專家亞瑟•休斯(Arthur M. Hughes)為成功的Customer Relationship Management顧客關係管理提出了以下五個指標:公司的行銷流程很完善;公司能夠很容易掌握到顧客的姓名、地址和購買行為;公司能掌握顧客在銷售地點的重複性購買資料;公司具有建立和利用顧客資料庫的技能;公司能本著雙贏的原則為顧客提供相應的獎勵計畫。這個指標體系得到了包括世界500強在內的企業的廣泛推崇,國內的海爾、海信、聯想、TCL等企業也正積極向這個指標體系接近。在實踐中,企業要執行“顧客關係管理計畫”一般要經過三個階段:尋找目標顧客;滿足目標顧客的需求;與目標顧客維繫持久的關係。本文將圍繞上述“顧客關係管理三步曲”來對Customer Relationship Management顧客關係管理進行描述。





一、尋找目標顧客

  尋找目標顧客包括“界定目標市場”和“爭取目標顧客”兩個方面。



  1、界定目標市場



  所有的行銷活動(包括Customer Relationship Management顧客關係管理)都源自於對目標市場的界定。隨著競爭日益加劇,市場被劃分得越來越細。幸運的是,以互聯網為主要特徵的數位經濟有助於企業將顧客進一步進行細分為各個“微觀細分市場”(Microsegment),戴爾電腦和《體育書刊》是兩個善於營造“微觀細分市場”的典型案例:



  •戴爾電腦



  戴爾電腦以在不同國家建立不同門戶網站的方式來對顧客群進行進一步的細分。不僅如此,它還為各種顧客類型提供量身訂做的“商店”:家庭用戶、小企業、一般企業、醫療業、高等教育機構、K-12教育機構(此為美國的教育體系,泛指從小學一年級到十二年級的課程,約相當於大陸的高中畢業)及聯邦政府、州政府和地方政府。戴爾電腦可以通過客戶所購買的產品(筆記型電腦、桌上型電腦、伺服器和儲存設備、工作站、軟體以及相關配備)對客戶進行記錄追蹤。此外,戴爾電腦還通過拍賣網站“戴爾工廠直營中心”(Dell Factory Outlet)來吸引那些想買賣、整修二手戴爾電腦的顧客,從而形成了更多的“微觀細分市場”。對於那些會員顧客,戴爾電腦則為他們提供量身訂做的介面和額外的服務。



  •《體育書刊》(Sport Illustrated)



  美國《體育書刊》雜誌把讀者分為四個讀者群:純粹想打發時間的讀者;希望瞭解體育運動的讀者;喜歡收集各式收藏品的讀者;需要運動指南的讀者。之後,《體育書刊》又會以專業書籍、錄影帶、光碟、兒童雜誌及旅遊等為細分標準對上述每一類讀者群再一步進行細分。



2、爭取目標顧客



  企業必須在各目標市場中找到合適的目標顧客。為了達到上述目的,行銷人員必須定期反省一個問題——我的顧客是誰?很多企業常常在這個問題上迷路,比如,多年來,柯達一直把X光底片賣給醫院實驗室的技術人員,但它很晚才注意到購買決策已逐漸轉移到專業行政人員的手中;路透社(Reuters)也將營運的重心放在向資訊經理人推銷其新聞服務和標準化的系統,但彭博(Bloomberg)卻反其道而行推出了為交易商和分析師所設計的系統——這種系統與資訊經理人所採購的標準化系統相去甚遠。



  在找到目標市場後,企業必須回答兩個問題:目標顧客是否有意與本企業保持密切的關係?本企業需要與所有顧客都保持密切的關係嗎?這就需要分析顧客的獲利能力。顧客的價值實際上是各不相同的,行銷人員必須以獲利能力為標準來為顧客打分——如同衡量顧客終生價值一樣——並且將較多的注意力放在較具價值的顧客身上。下圖是用來分析顧客獲利能力的兩種方式:一種是立足於目前;一種是面向未來。 

 

衡量顧客的可獲利能力還有很多其他方法,其中有一種便是企業根據潛在顧客和顧客對本企業的價值來對顧客分為4類(這是一種以銷售收益為判斷標準的分類方法):白金顧客(“頂尖”客戶),即與本企業目前有業務往來的前1%的顧客;黃金顧客(“大”客戶),即與本企業目前有業務往來的隨後4%的顧客;鐵顧客(“中等”客戶),即與本企業有業務往來的再隨後15%的顧客;鉛顧客(“小”客戶),即所剩下來的80%的顧客。



  行銷人員應該花費更多的時間和精力來接觸、服務那些價值較高的潛在顧客。舉例來說,企業決定在每個價值較高的潛在顧客身上花費3美元(如果潛在顧客的總數為20人,那麼為他們所花費的資金總額為60美元),為每個價值較低的潛在顧客花費1美元(如果這樣的顧客總數為500人,那麼在這些顧客身上的總體花費為500美元),這種目標明確的行銷方式會比花同樣的費用來郵寄廣告冊子給所有的潛在顧客的效果更佳。以下是美國學者傑伊•克利和亞當•克利(Jay and Adam Curry)通過研究分析得到的一些有趣的發現:



  •前20%的顧客帶來了80%的收益,但所帶來的利潤可能超過百分之百。



  •目前的顧客帶來了高達90%的收益。



  •行銷預算中有相當大的比例,是花費在現有顧客以外的那些人的身上。



  •在所有的顧客中,有5%到30%的顧客具有在顧客金字塔中升級的潛力。



  •要想使顧客在顧客金字塔中向上發展,顧客滿意度指標就顯得十分重要。



  •在顧客金字塔中上升2個百分點,可能意味著收益增加10%以上,利潤增加50%以上。



  最後,顧客的價值並非僅僅根據單次購買來判斷,而需要預測該顧客一生中可能購買的總和。“顧客終生價值”描述了企業預計該顧客在其終生購買行為中會給本企業帶來的利潤總和,企業必須以預測期間的收益減去在預測期間中吸引、推銷和服務該顧客所產生的成本來進行計算。不同產品和服務有不同的“顧客終生價值”估計值,《樂在服務》(Customers for Life)一書中,卡爾•史威爾估計某位汽車經銷商的顧客的潛在終生價值可能超過30萬美元;假如該顧客感到滿意而且又向該汽車經銷商購買了1輛汽車的話,該數字便會翻一番;假如該顧客又介紹其他人來進行購買的話,該顧客的終生價值就會更高。



二、滿足目標顧客的需求



  找到目標顧客後,企業的下一個任務便是滿足目標顧客的需求。滿足顧客需求包括2個方面:把顧客價值轉化為可付諸行動的顧客利益;推出符合顧客需求的產品或服務,並與個別顧客的選擇情境進行溝通。



  1、把顧客價值轉化為可付諸行動的顧客利益



  今天,企業都開始逐漸把重心放到挖掘顧客期望上,行銷人員必須把顧客的期望轉化為可付諸行動的顧客利益。從顧客的角度來看,來自購買行為的利益可用下列公式表示:



  顧客利益 = u(市場上產品服務的效能)+b(品牌價值)+r(關係價值)-c(產品服務的成本)-t(時間成本)



  上述公式中的u、b、r、c、t,可被視為在各個不同細分市場上的不同權重。“企業對企業”模式中的買方可能會把最高的權重放在u、c、t之上;低收入的顧客也許會把較高的權重放在c之上,而把較低的權重放在u和t之上;不同的買方對r的權重看法也會大不一樣。因此,行銷人員可以對目標顧客的估計係數為基礎來定位某種產品服務。企業也必須據此界定出某些目標市場(這些市場是由相似權重顧客組合而成的),從而設計出適當的產品服務。



  2、推出與顧客選擇情境相契合(吻合)的產品或服務



  在為產品或服務進行定位時,企業必須考慮顧客的選擇情境。舉例來說,筆記本電腦的買主可能也會對相關的產品或服務感興趣,如延長的保修期等;再比如說,消費者訂購基本的長途電話服務時也許會考慮附加上網的功能。交叉推銷(Cross-selling)的機會是由顧客群、使用形態和使用經歷共同決定的。 



  通常,企業可以區分出三種不同形式的產品或服務:



  ●無競爭對手存在的產品或服務,它提供了正的淨現值和關係價值。



  ●有些產品和服務,雖然本身對於淨現值並無裨益,但有助於發展和強化某些對價值有貢獻的關係,這些產品和服務所扮演的角色就像是“犧牲自己,照亮別人”一樣。舉例來說,許多會計師事務所都提供免費的諮詢服務以吸引新的查帳客戶,任何利用這種服務的客戶都可能與該會計師事務所維持多年的客戶關係,從而使該會計師事務所可以獲得回報。



  ●基本上只代表一次性交易的產品或服務,無法創造出關係價值。例如昂貴的耐用品、不動產仲介、企業融資交易和大宗物品交易等。



  這些不同產品或服務的角色可能會隨時間而發生改變,被免費諮詢服務所吸引新客戶也許不會與該會計師事務所維持太久的關係,所以該事務所將不會從免費服務中獲得最終的利潤。今天,行銷人員可以不把重心放在產品生產週期上,而放在目標顧客的生命週期之上。顧客生命週期的各個不同階段涉及了不同的情境經驗,因此,廠商需要在市場上推出不同的產品或服務。



  為了獲得維繫得更持久的顧客,企業應依次採用以下三種產品供應法:價值基礎細分法(Value-based Segmentation)、需求基礎細分法(Need-based Segmentation)、顧客變節預測模型(Predictive Churn Model)。“價值基礎細分法”使企業得以決定它在保留每位顧客上所需的最佳投資量;瞭解了這一點之後,企業應接著採用“需求基礎細分法”來開發出適當的產品或服務;最後,企業可運用“顧客變節預測模型”來預測顧客抵制誘惑的能力,如果有些易受誘惑的顧客值得保留的話,廠商不妨提供某些“免費”的服務或較低的價格。





三、與目標顧客形成聯結

  在使產品或服務與顧客的選擇情境相契合(吻合)上,最後一項任務是與重要的顧客創造出一種更令人滿意、更為持久的關係。為了達到這個目標,廠商需要進行投資以改善企業的市場情報功能。



  1、市場情報的設計



  若缺少了掌握顧客購買形態、人口統計變數、心理統計變數和企業往來資料的市場情報系統,Customer Relationship Management顧客關係管理便無法發揮作用。知識是一種經過編輯、實地驗證並經過科學分析的資訊,成功的企業往往能創建出獲得和傳播這種知識的合作性網路。舉例來說,戴爾電話通過研究顧客選擇哪些產品和哪些產品特色來瞭解顧客的偏好,這種資訊強化了戴爾電腦在訂價和積極推廣不同配置上的能力;亞馬遜書店不僅研究個別使用者流覽和購買的產品,而且也把這種顧客資料與類似的形態相整合以便於對個別顧客提出新的建議;通用汽車把從不同部門獲得的顧客資料庫整合成一個單一的資料庫,並且運用這種資訊創造出涵蓋各目標市場的不同品牌的新車型,此種資料庫的整合有助於通用汽車提供值得信賴的集中化顧客服務。



  行銷人員應該儘量減少從獲得資訊到把資訊轉化為產品或服務的時間。舉例來說,許多自動取款機上都會標明一些資訊,如“若要瞭解某些資訊請撥打我們的免費電話”等,但當顧客真去撥這個電話號碼時接聽電話的服務人員通常不是對該顧客過去的購買紀錄一無所知,便是只會一味地針對特別的促銷活動大作宣傳。與其如此,還不如直接在自動提款機告訴顧客:“我們見到您的帳戶餘額還有五千美元,您希望我們幫你把這筆錢轉入利息較高的帳戶類別嗎?”或是“利率已降了1%,你希望和銀行談談有關重新設定抵押的事宜嗎?此舉可讓你每年節省二千美元的利息成本。”這樣正確無誤地轉化顧客資訊可同時增加顧客滿意度和產品或服務的銷售,並因此強化了顧客的終生價值。



  2、從顧客資訊中獲得洞察力



  今天,有越來越多的企業把個別的顧客資訊視為維繫其競爭優勢的戰略性資產,它們採用資料庫技術來更深入地瞭解個別顧客的行為、新興需求和消費形態。



  企業必須確定自己需要儲存或積累的顧客資訊。企業應追蹤記錄的最重要的資訊是顧客購買紀錄和詢問事宜——這些資料揭示了顧客的需求和偏好;如果可能,企業也應該掌握年齡、教育和收入等人口統計方面的資料,這種資訊常常可以從專門收集個人信用資料的公司那裏購買到——顧客所從事的活動(例如高爾夫球或網球)、感興趣的事物(例如聽音樂或閱讀小說)及意見看法(保守型或自由型)等心理學上的資料都可能會對企業有不少的幫助。企業必須設立市場情報系統以便於從多方位來掌握這些資訊——例如各項交易(偏好和購買頻率)、顧客行為及直接詢問等,這些資料會存在於各項市場活動中(如行銷、銷售和顧客服務),它們應該被加以整合、儲存和共用。



  進行資料分析離不開強有力的分析和統計技術,如中性網路(Neutral Networking)、自動式互動探測(Automatic Interaction Detection )和集群分析(cluster Analysis)等,以彰顯出有關顧客的有意義的形態與發現。如果想要成功挖掘所需的各種資料,企業相關人員需要具備扎實的統計技術,並能熟練加以運用。不同的資料分析師可能會有不同的發現,資料分析師非常重要——企業不僅需要資料獲取人員,更需要資料分析師。以下是在資料獲取和資料分析方面做得比較成功的幾個案例:



  ●美國銀行(Bank of America)的經理人員能夠在顧離開銀行之前取得顧客的概況資料,交叉推銷該銀行的金融商品;



  ●MBNA銀行通過把顧客流失率降低到該行業平均水準的二分之一,並把重心放在較具獲利能力的顧客身上,從而使本身的利潤增加了十六倍;



  ● 1-800-FLOWERS .com網站通過提醒個別顧客一些重要的日子(例如生日和周年紀念日)來充分擴大了其顧客的獲利能力和使用時機;



  ●赫茲租車(Hertz)持續、密切地注意競爭資訊(通過智慧型情報搜集科技)來迅速回應不斷變化的市場狀況;



  ●島端郵購(Lands’End)把不同的目錄寄給不同的顧客群,並謹慎、密切地注意顧客購買後的表現,以不斷改善未來的產品或服務。



  市場情報可以被用來建議採取相應的促銷活動,可以提醒行銷人員及時撥打電話給某位顧客,可以用來評估定價計畫的效果……為了獲得這些利益,企業的員工必須對此堅信不疑並對收集分析此類資訊的價值也堅信不移。此外,推行顧客資料庫的建立和運用需要在管理上有較大的改變,各部門的資料必須彙集到集中化的資訊體系中,不同層級的管理人員應各有其適當的密碼(憑此密碼便可以很容易地獲得資訊)。再者,經理人員必須從一開始就把自己視為知識工作者,使自己在一個充滿學習精神的文化中進行運作。

Source from http://tw.myblog.yahoo.com

 

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Source from http://www.microsretail.com.au

 

Comscore進行了一項全球搜尋器 (Search Enginee) 及使用者的調查,全球有超過7億5000萬名網民,當中亞太地區﹝包括中國、日本及印度﹞共2.58億人,佔全球首位。他們在八月份一個月內共進行了203億次網上搜尋,佔總用量三分之一。以人數計算,歐洲及北美居第二及第三位,分別有2.10億及2.06億人使用。







調查報告亦表示,在此7億多名網民中,他們在8月內透過搜尋器一共進行了610億次資料搜尋,當中有370億次使用Google的服務﹝包括310億次Google搜尋器 + 50億次Youtube﹞,佔總搜尋次數約六成。Yahoo!排名第二,但只有85億次,比Google少了逾4倍。排名第三的,刖是中國的百度﹝Baidu﹞,有32億多次。 可見現在的搜尋器服務市場,Google已是一個獨大。




資料來源: comScore, Inc. (NASDAQ: SCOR)
http://www.comscore.com/press/release.asp?press=1802

Source from http://kencept.blogspot.com/2007/10/google.html

 

CRM的市場調研報告2008

Posted In: . By 05844363s




Source from KensingtonHouse
(由微軟CRM的夥伴T.H.G. Sales Automation發起的,它調查了代表20000家不同公司的437名管理人員,其誤差率在正負5%左右)

 

位在宜蘭的開蘭e化診所,不但讓病患看病全程免等待, 而且運用CRM系統進行醫病關係管理,病患用藥、回診用藥狀況全掌握。

排隊3小時、看診3分鐘,大概是許多人上醫院常有的感想吧。

開業才4年的「開蘭診所」卻一改對傳統診所的印象。不但看診流程簡單,還累積40多萬筆的就診資料、做顧客分析,業績成長超過8倍。

在宜蘭市熱鬧的神農路上,「開蘭診所」的招牌不一樣,除了名稱,還加上網址。

帶著圓框大眼鏡的陳柏瑞,有著東部人一貫的憨厚氣質,雖然穿著白袍,但談話時卻看不到醫生的專業架子。

4年前,陳柏瑞創立了開蘭診所,第一個月的業績只有慘澹的40幾萬,他苦笑著說:「這一帶都是老社區,院所本來就多,居民看病的習慣也很固定。」陳柏瑞必須設法打破這局面,他決定以慢性病患作為目標。「這群人的看診頻率很高、用藥也多、看病已看出心得了,」陳柏瑞仔細分析,找出可以提供差異服務的切入點,「雖然他們對服務很挑,但相對也比較不迷信大醫院。」

10台電腦讓看病全程免等

要提供更禁得起挑剔的服務,陳柏瑞第一步先從簡化看診流程著手,而且要「以病人的角度,重新檢討每個流程」。

陳柏瑞創業前,歷練過健保局、博愛、聖母醫院等單位,累積10年的醫界資歷,很了解病人需求。他分析,大醫院科別眾多,e化系統是各自獨立的工作站,病人拿著單子到不同部門,重複看診、批價、檢查等流程,每一關都要等,不符病人需求,特別是回診頻率高的慢性病人。

為了讓醫令(醫院各工作站間的執行命令傳遞,如掛號站將病人資料傳至醫師的問診間內)傳遞更快速,開蘭把院內10台電腦設計為全功能工作站,讓醫令直接在各電腦傳遞。病人掛完號,就能直接進行一連串的動作,過程中不必抓著單子到處問人、等候。例如同時要看糖尿病、眼科、還要抽血的病人,在糖尿病科問診完後,就可直接跑眼科、到檢驗室抽血,接下來就可以繳費、領藥回家了。

而為了幫客人省時間,開蘭也把病人的藥名、成份與服用方法等,清楚標示在藥袋上,下次病人只要拿著藥袋到藥局,就可以直接領藥回家,節省重覆排隊、掛號、候診的流程。這不僅為病人省時間,也讓藥師有更多時間向病人解釋用藥。「即使病人換院所,也能以藥袋讓新醫師瞭解病情,」陳柏瑞解釋。

此外,開蘭也活用1.8萬筆病患名單與40幾萬筆的就診資料。

登入開蘭的資料庫,可按照病人症狀、看診次數、間隔天數、年齡層、居住地等許多項目,進行資料整理,或以不同的圖形呈現。不僅能讓醫師掌握病人狀況,也能讓自己知道病人分佈在哪、該如何「行銷」等。

陳柏瑞舉例,前陣子流感盛行時,開蘭就從系統裡抓出年齡65歲以上、符合施打資格的病患,提醒他們前來注射疫苗。又如糖尿病患常有眼部併發症,因此不管這些人是否看過眼科,系統也可通知他們前來檢查眼睛。

患有糖尿病的林老先生,過去跑過不少大醫院,也擔心出現併發症,他肯定地說:「開蘭的醫生會很熱心告訴你怎麼服藥,還會主動提醒回診時間到了。」

「資訊化不僅可拉近與病人的關係,也可讓醫師發現過去沒注意到的地方。」陳柏瑞舉例,有些病人就診頻率過長,竟是因為把1個月藥量分兩個月吃,之後便針對這些病人加強用藥指示。

產學合作 省錢e化

除了自己有想法,陳柏瑞也充分利用周遭人脈,用更經濟的方式建置開蘭的電腦系統。過去在醫院資訊室的同事,後來成了他免費的e化顧問,幫他用3萬元搞定企業網站、架構診所的門診系統與軟硬體建置。

同事轉任教職後,也會找學生一起來幫忙。開蘭的網站,便是「蘭陽技術學院」校內比賽第三名的作品。而診所的CRM(顧客關係管理)系統,更拿下全校第二名。陳柏瑞笑說:「我們這樣也算一種產學合作吧。」

度過開業初期的慘澹經營,陳柏瑞活用周遭人脈,一步一腳印為開蘭架設出完整的資訊系統。不僅讓業績成長近10倍,也利用e化簡化看診流程,讓醫生有更多時間服務病人。他總結:「對醫療業來說,資訊化不僅反映流程效率,也決定服務品質。」

撰文-高宜凡 2005年4月 e天下雜誌

source from http://bikmrdc.im.fju.edu.tw:81/bitweaver/wiki/index.php?page=%E9%A1%A7%E5%AE%A2%E9%97%9C%E4%BF%82%E7%AE%A1%E7%90%86

 

所謂顧客關係管理Customer Relationship Management, (CRM),是指企業運用完整資源,全面瞭解每位獨立客戶,並透過所有管道與客戶互動,而達成提昇客戶終身價值之目的。它與傳統行銷不同的地方在於,傳統行銷是以商品為核心,而顧客關係管理則以客戶為核心;前者重視何種商品為暢銷品,而後者則重視何種客戶為忠誠者。因此,為瞭解每個客戶,首先必須建置完整的消費者資料庫,資料庫中應記載公司與每個客戶的互動資料,包括客戶基本資料、客戶交易資料、客戶服務資料、活動回應資料及其他相關互動記錄,繼而分析整體資料庫,找出客戶交易軌跡,以預測客戶購買偏好,達成促使客戶購買之目的。

贏得新顧客的成本是維持舊有客戶費用的五倍。舊有客戶的流失比率降低5NaV以上。這些都不是魔法般的數字,而是真確地意涵著以客為尊,客戶價值優先的企業經營理念,以客戶為導向策定製造、後勤、行銷、服務等策略的展延,是企業競爭力的基礎工程,在這電子化企業的經營環境中,莫忘了『CUSTOMER IS KING』是e企業的箴言。

根據八0/二0法則,一個企業百分之八十的營業額來自於百分之二十的客戶,如何能確切瞭解客戶需求,從而發展出對客戶與企業有利的價值、策略與機制,是目前企業相當重視的一個議題,當產品甚至企業營運模式,逐漸走向同質性與普遍化,在差異性不大的情況下,創造獲利成長必須著重於推展正確的客戶關係,客戶服務品質的優劣,則進而決定了企業生存或淘汰的關鍵因素,有鑑於此,如何應用資訊技術,管理所有與客戶相關的資訊,如基本資料、購買產品、服務需求、處理過程等,並進一步分析這些客戶資料,歸納出客戶的行為模式以及需求模式,並擴散到企業之行銷、製造等部門,才能提昇企業營業額、降低成本、鞏固並強化客戶的忠誠度、發現並獲得新客戶,以提昇企業競爭力。

本文參考財團法人資訊工業策進會

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Cusomter Relationship Management顧客關係管理(CRM)系統的分類
根據資策會(2001)的分類,顧客關係管理系統若依照其應用功能的不同,則可以分為下列三大類:

通路互動型CRM系統(Communicational)
資料分析型CRM系統(Analytical)
套裝應用型CRM系統(Operational)

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顧客關係管理四大循環過程
知識發掘(Knowledge Discovery)
市場規劃(Market Planning)
顧客互動(Customer Interaction)
分析與修正(Analysis and Refinement)

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顧客關係管理與資料採礦
顧客關係管理與資料採礦

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顧客終身價值(Customer Lifetime Value)
這是顧客關係管理的核心概念,主要是認為企業主要的獲利是來自顧客長時間多次購買累積的價值.所以企業應該注重的是顧客所能創造的利潤潛力,而不是以顧客每次購買的量來衡量顧客帶給企業的價值.
另外,若是企業或產品能夠提供顧客給顧客良好的服務品質,讓顧客滿意.這樣顧客也會向自己的親友推薦此產品.
由於顧客的消費習慣會隨著生活型態而改變.所以公司也可以利用Data Mining 及追蹤顧客生活型態來,觀察及預測此顧客會帶給企業的顧客終身價值會增大還是縮小

本文參考"大師輕鬆讀" No154 "顧客價值知多少"

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執行CRM十大要訣/web exclusive
Dan Hooper/文

所有的公司而言,現在都是評估CRM策略的好時機。目前CRM產品供應豐富、競爭激烈、高效而且確實能發揮作用。最重要的是,剛開始使用,或重新使用CRM策略的公司,可以充份地從那些打先鋒者所學到的經驗中獲得很多經驗。

如果我們回首名為「過去的CRM」這條道路,之中有一些成功的例子,但是大部份卻是路旁遍佈殘骸,這些殘骸來自於執行不力、過高的期盼、被遺棄的軟硬體工具,以及做錯選擇後,遺留下的許多茫然的眼神。事實上,走上這條路的公司,有七0%都發生了意外。聽來有點可怕!

好消息是,那是通往CRM的舊路,在我們眼前的則是名為「未來的CRM」這條道路。和舊路不同,現在的這條路很容易開,路面堅固且標示清楚,這條新路提供我們在CRM獲得成功及投資報酬的機會。為了達到這個理想,我們蒐集了重要的經驗,從許多實行CRM失敗、成功或尚在掙扎的公司那裡,學習他們做錯了什麼、做對了什麼,以及最重要的,我們可以從中得到的教訓是什麼,以幫助我們成功。大體而言,我們正在摒棄過去的傳統做法,因為到目前為止,一半以上的CRM執行都失敗了,我們認為傳統做法已不值得保留。

當你的公司正要開始,或是重新開始CRM之旅,希望以下的建議可以幫你抵達成功CRM的目的地。
第十項要訣 小心大公司

幾乎所有的大型顧問公司,現在都已經從服務提供者(例如,查帳員或管理顧問),蛻變成產品的轉售者,以及公司業務應用(例如,CRM軟體)的執行者。如同許多選擇CRM舊路的人,你也可以僱用一間大公司,由他們定義你的需求,以及選擇使用系統,然後向他們購買他們建議的產品或服務,以達成目標。但這種模式值得懷疑!

對一些公司而言,這種模式的瑕疪似乎顯而易見。如果替你診斷的醫生,向你推薦由他的妹夫幫你進行手術,我們一定會非常遲疑。但是,我們合作過的許多公司,在他們的CRM經驗裡,這種模式卻是很常見的陷阱。

所以不要放棄了解你購買的東西究竟為何的權利,向最能符合你需求的獨立公司購買,而不是最懂得替你定義你的需求的公司。


第九項要訣 一定要完成需求分析

你一定要定義你的需求,但是儘量保持簡單。擬出公司的重要議題,最多不要超過十項,最好不要超過五項。這些需求必須能夠反應你公司獨特的程序或規則。如果你的公司比較大型或複雜,需求可能會有所不同,你可以請顧問公司,和公司裡的核心人物,花一到兩天的時間一起完成這份列表。完成時,你應該會有一份簡潔的需求定義,清楚顯示你必須從CRM系統獲得什麼,儘可能以圖表的形式呈現你的需求。


第八項要訣 避免分析無法發揮功能

不要擬出一份鉅細靡遺、包含一般項目及功能需求的列表,也不要把這份列表變成冗長的徵求提案(RFP)。任何可以實行的CRM產品,都可以輕易地被修改,或者原本就包含這些基本功能。徵求提案很容易讓人見樹不見林,並且破壞了選擇的過程,造成分析無法發揮功能的情形。

我們最近拿到一份CRM解決方案的徵求提案,共有七百多頁,這種情形雖然比較少見,但是即使二、三十頁長的徵求提案,一樣令人困擾。很多時候,企業喜歡用優美的詞句,盡情述他們的需求,這些都是警訊。過去的經驗顯示,這種做法,造成的效果恰恰是當初想避免的。如果你已經對第九項要訣下過功夫,那麼現在你應該可以找出幾個可以合作的廠商。


第七項要訣 避免預設答案

不要給廠商樣本。廠商了解你們公司的重要議題,以及提出解決方案的能力,是評估廠商的重點之一,所以不要輕忽了這個部份。要求你最滿意的幾家廠商,擬定解決方案,並且將此視為評估的一部份。

預設答案的做法很浪費時間。有些公司找來許多廠商,有點像過去在學校,大家比賽誰能支撐最久,然而支撐最久的廠商,很可能只是最渴望贏得你生意的廠商。不要安排許多廠商會見你的評估小組,或給小組樣本產品,這種做法不僅很令人生厭,也會弄亂了整個程序。運用事先做好的研究,選出不超過四家適合的廠商,把你簡潔的、只有一至五頁長的需求定義給他們,然後讓他們展現他們將如何贏得這筆生意,必要的時候,你可以介入或指導他們。


第六項要訣 小心偏見

你可能知道「六級分離」(Six Degrees of Separation)這個理論,也就是世界上的任何兩個人,最多只需六個中間人,就能串聯出這兩個人的相互關係。這個理論和CRM有什麼關係?你的評估小組裡,很可能有人對某種CRM產品,存有正面或負面的印象。曾經有一個客戶告訴我們,他們購買了某種產品,是因為他們公司的CEO的鄰居的公司,曾經用過這個產品,並且很喜歡。鄰居的公司是什麼公司?資訊科技組合硬體公司,這個客戶的公司是什麼公司?保險公司,不妙!

更不容易察覺的情況是,你的小組裡可能有某個人正想著:「我以前工作的公司用過這個產品,我絕對不會讓現在的公司再使用這個產品。」你必須將這種情形公開說清楚,產品會不斷進步,而且有許多無關的因素會造成好產品失敗,或壞產品成功。執行的品質、基本硬體設備,以及顧客,才是影響CRM的最大原因。身為購買產品的人,你掌控了這三項因素。


第五項要訣 大事多費心,小事少傷神

許多公司在小事上斤斤計較,在大事上卻不夠精明,我們需要的態度正好相反。首先問自己:沒有CRM策略,公司的損失是什麼?有許多方法可以測量出答案,以下是一些非常基本好用的方法。沒有CRM策略,可能造成公司損失五%以上的年營收。每年你想留住,但卻流失的顧客有多少?沒有CRM策略,最少也佔其中五分之一的原因。公司在銷售、行銷及供應產品或服務上的花費是多少?沒有CRM策略,最少佔了其中一五%的費用。計算一下之後,你非常可能需要增加CRM的預算。

購買和執行一個好的CRM解決方案,公司在每個使用者身上必須花費兩千至一萬美元,聽起來好貴,但是先別急著下定論,這只是收支表上的一部份,想想如果能因此而增加一0%到二0%以上的生產力,情形會如何?如果你跟大部份的公司一樣,你只會得到十分之一的投資報酬率,不要對你的公司、顧客或股東太過吝嗇。


第四項要訣 軟體佔不到一半的解決方案

我知道你的感覺,我們也和你一樣驚訝,但是這是事實。做完所有評估後,你才走了不到一半的路程,事實上這麼說也不完全正確。如果你曾經挑選過軟體,你知道由誰來執行軟體,和軟體本身的好壞一樣重要(甚至更重要)。一般而言,販賣CRM軟體的廠商並不是執行軟體的最佳人選,他們當然對需要做的事瞭若指掌,但是他們卻不知道執行的恰當時機,他們非常忙碌。你的公司可能是更好的執行人選,即使你是向具有執行能力的廠商購買產品,由公司自己執行還是比較好的做法。

不論由他們執行,或由你自己執行,廠商都應該提供你三家參考諮詢公司,這三家公司的規模、經營方式及範圍,都應該和你的公司相似。你可以詢問參考諮詢公司的最重要問題是:「如果你是我們,你的做法會有什麼不同?」然後仔細聆聽他們的看法。


第三項要訣 這並不是資訊科技上的決定

事實上,你的資訊科技人員並不想加入選擇CRM的決定,但是他們必須提供你以下的資訊:他們能支援或者建議公司使用那種資料庫、哪種平台,以及執行能力有多強。讓公司的資訊科技人員參與評估,以幫忙確認或給予指導,但是未來會使用CRM的部門主管,則必須在評估過程扮演重量級的角色。

我們不是要責怪誰,但是你以為是哪個部門寫出了那份七百頁長的徵求提案?


第二項要訣 你是誰?

你不用回答這個問題,但是你一定要思考你的客戶。加納公司(Gartner)的研究指出,沒有顧及客戶是造成CRM失敗的最大原因之一。如果我們以一至五評分(一代表客戶完全不想使用新系統,五代表他們非常需要,三則代表他們因為受命不得不使用),你評估你的客戶的得分在四以下,那麼你必須暫緩,先提高流程效率和進行改進。你或許會發現你需要新的人手,或者你目前暫時不需要CRM。

以相同的方式評估你的執行能力,加納公司分析,缺乏執行的決心,也是CRM失敗的主因。同樣地,目前可能不是施行CRM的正確時機,但是,接受外界的一些影響和分析後,可能會讓公司更準備好接受CRM。


第一項要訣 小心虎頭蛇尾

我們可以從CRM經驗學習的另一個教訓是,有些解決方案失敗是導因於執行過於冗長。為什麼?仔細分析有兩個原因,一是公司試圖做超出能力範圍的事,另一則是執行計劃有瑕疪。這兩個原因之間有關聯連嗎?讓我們先討論第二個原因。

無論你的執行計劃是什麼(這個計劃將由你和執行者一起擬定),都會有瑕疪。好的計劃管理(五0%仰賴你們公司)會找出瑕疪、修正它們,然後繼續進行,因此在每個階段,執行者和計劃本身都比前一階段更完善。

控制整個程序的每個階段,確定你已經清楚告知執行者,每個階段需要有什麼具體結果,以確認該階段已完成,好讓你可以檢驗成果。找出公司中組織完善以及有企圖心的部門,從這些部份開始執行,因為它們將證明你的CRM解決方案非常有效。

永遠不要在CRM產品還在萌芽的階段時,就讓全公司一起實行,這樣會永遠沒有完成的一天!

Dan Hooper是itROI顧問公司的創立人之一

本文參考EMBA世紀經裡文摘

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