Customer Relationship Management顧客關係管理三步曲
企業都試圖開發、擁有穩定的顧客群體，因為這些顧客會向企業購買更多的產品，即使產品的價格略高於競爭對手產品的價格；他們會變成公司的忠實信徒，並且會向同事、家人和朋友推薦本企業及本企業的產品；他們會使本企業變成組織或家庭採購的標準；他們會試用本企業推出的新產品或服務，並有助於企業完善自己的產品或服務……為了能接觸並維繫這些顧客群體，許多企業正在從產品管理邁向顧客管理，並且把重心放到了與個別顧客進行互動的層面上。在工業化時代，企業與個別顧客維持密切的關係需要支付高昂的成本，這種成本壁壘阻礙了企業與顧客建立關係並提供個性化的服務。而今天，企業則能夠以非常低廉的成本來建立和維繫個性化的顧客關係。
美國顧客關係管理專家亞瑟•休斯(Arthur M. Hughes)為成功的Customer Relationship Management顧客關係管理提出了以下五個指標：公司的行銷流程很完善；公司能夠很容易掌握到顧客的姓名、地址和購買行為；公司能掌握顧客在銷售地點的重複性購買資料；公司具有建立和利用顧客資料庫的技能；公司能本著雙贏的原則為顧客提供相應的獎勵計畫。這個指標體系得到了包括世界500強在內的企業的廣泛推崇，國內的海爾、海信、聯想、TCL等企業也正積極向這個指標體系接近。在實踐中，企業要執行“顧客關係管理計畫”一般要經過三個階段：尋找目標顧客；滿足目標顧客的需求；與目標顧客維繫持久的關係。本文將圍繞上述“顧客關係管理三步曲”來對Customer Relationship Management顧客關係管理進行描述。
一、尋找目標顧客
尋找目標顧客包括“界定目標市場”和“爭取目標顧客”兩個方面。
1、界定目標市場
所有的行銷活動（包括Customer Relationship Management顧客關係管理）都源自於對目標市場的界定。隨著競爭日益加劇，市場被劃分得越來越細。幸運的是，以互聯網為主要特徵的數位經濟有助於企業將顧客進一步進行細分為各個“微觀細分市場”（Microsegment），戴爾電腦和《體育書刊》是兩個善於營造“微觀細分市場”的典型案例：
•戴爾電腦
戴爾電腦以在不同國家建立不同門戶網站的方式來對顧客群進行進一步的細分。不僅如此，它還為各種顧客類型提供量身訂做的“商店”：家庭用戶、小企業、一般企業、醫療業、高等教育機構、K-12教育機構（此為美國的教育體系，泛指從小學一年級到十二年級的課程，約相當於大陸的高中畢業）及聯邦政府、州政府和地方政府。戴爾電腦可以通過客戶所購買的產品（筆記型電腦、桌上型電腦、伺服器和儲存設備、工作站、軟體以及相關配備）對客戶進行記錄追蹤。此外，戴爾電腦還通過拍賣網站“戴爾工廠直營中心”（Dell Factory Outlet）來吸引那些想買賣、整修二手戴爾電腦的顧客，從而形成了更多的“微觀細分市場”。對於那些會員顧客，戴爾電腦則為他們提供量身訂做的介面和額外的服務。
•《體育書刊》(Sport Illustrated)
美國《體育書刊》雜誌把讀者分為四個讀者群：純粹想打發時間的讀者；希望瞭解體育運動的讀者；喜歡收集各式收藏品的讀者；需要運動指南的讀者。之後，《體育書刊》又會以專業書籍、錄影帶、光碟、兒童雜誌及旅遊等為細分標準對上述每一類讀者群再一步進行細分。
2、爭取目標顧客
企業必須在各目標市場中找到合適的目標顧客。為了達到上述目的，行銷人員必須定期反省一個問題——我的顧客是誰？很多企業常常在這個問題上迷路，比如，多年來，柯達一直把X光底片賣給醫院實驗室的技術人員，但它很晚才注意到購買決策已逐漸轉移到專業行政人員的手中；路透社(Reuters)也將營運的重心放在向資訊經理人推銷其新聞服務和標準化的系統，但彭博(Bloomberg)卻反其道而行推出了為交易商和分析師所設計的系統——這種系統與資訊經理人所採購的標準化系統相去甚遠。
在找到目標市場後，企業必須回答兩個問題：目標顧客是否有意與本企業保持密切的關係？本企業需要與所有顧客都保持密切的關係嗎？這就需要分析顧客的獲利能力。顧客的價值實際上是各不相同的，行銷人員必須以獲利能力為標準來為顧客打分——如同衡量顧客終生價值一樣——並且將較多的注意力放在較具價值的顧客身上。下圖是用來分析顧客獲利能力的兩種方式：一種是立足於目前；一種是面向未來。
衡量顧客的可獲利能力還有很多其他方法，其中有一種便是企業根據潛在顧客和顧客對本企業的價值來對顧客分為4類（這是一種以銷售收益為判斷標準的分類方法）：白金顧客（“頂尖”客戶），即與本企業目前有業務往來的前1％的顧客；黃金顧客（“大”客戶），即與本企業目前有業務往來的隨後4％的顧客；鐵顧客（“中等”客戶），即與本企業有業務往來的再隨後15％的顧客；鉛顧客（“小”客戶），即所剩下來的80％的顧客。
行銷人員應該花費更多的時間和精力來接觸、服務那些價值較高的潛在顧客。舉例來說，企業決定在每個價值較高的潛在顧客身上花費3美元（如果潛在顧客的總數為20人，那麼為他們所花費的資金總額為60美元），為每個價值較低的潛在顧客花費1美元（如果這樣的顧客總數為500人，那麼在這些顧客身上的總體花費為500美元），這種目標明確的行銷方式會比花同樣的費用來郵寄廣告冊子給所有的潛在顧客的效果更佳。以下是美國學者傑伊•克利和亞當•克利（Jay and Adam Curry）通過研究分析得到的一些有趣的發現：
•前20％的顧客帶來了80％的收益，但所帶來的利潤可能超過百分之百。
•目前的顧客帶來了高達90％的收益。
•行銷預算中有相當大的比例，是花費在現有顧客以外的那些人的身上。
•在所有的顧客中，有5％到30％的顧客具有在顧客金字塔中升級的潛力。
•要想使顧客在顧客金字塔中向上發展，顧客滿意度指標就顯得十分重要。
•在顧客金字塔中上升2個百分點，可能意味著收益增加10％以上，利潤增加50％以上。
最後，顧客的價值並非僅僅根據單次購買來判斷，而需要預測該顧客一生中可能購買的總和。“顧客終生價值”描述了企業預計該顧客在其終生購買行為中會給本企業帶來的利潤總和，企業必須以預測期間的收益減去在預測期間中吸引、推銷和服務該顧客所產生的成本來進行計算。不同產品和服務有不同的“顧客終生價值”估計值，《樂在服務》(Customers for Life)一書中，卡爾•史威爾估計某位汽車經銷商的顧客的潛在終生價值可能超過30萬美元；假如該顧客感到滿意而且又向該汽車經銷商購買了1輛汽車的話，該數字便會翻一番；假如該顧客又介紹其他人來進行購買的話，該顧客的終生價值就會更高。
二、滿足目標顧客的需求
找到目標顧客後，企業的下一個任務便是滿足目標顧客的需求。滿足顧客需求包括2個方面：把顧客價值轉化為可付諸行動的顧客利益；推出符合顧客需求的產品或服務，並與個別顧客的選擇情境進行溝通。
1、把顧客價值轉化為可付諸行動的顧客利益
今天，企業都開始逐漸把重心放到挖掘顧客期望上，行銷人員必須把顧客的期望轉化為可付諸行動的顧客利益。從顧客的角度來看，來自購買行為的利益可用下列公式表示：
顧客利益 = u（市場上產品服務的效能）+b（品牌價值）+r（關係價值）-c（產品服務的成本）-t（時間成本）
上述公式中的u、b、r、c、t，可被視為在各個不同細分市場上的不同權重。“企業對企業”模式中的買方可能會把最高的權重放在u、c、t之上；低收入的顧客也許會把較高的權重放在c之上，而把較低的權重放在u和t之上；不同的買方對r的權重看法也會大不一樣。因此，行銷人員可以對目標顧客的估計係數為基礎來定位某種產品服務。企業也必須據此界定出某些目標市場（這些市場是由相似權重顧客組合而成的），從而設計出適當的產品服務。
2、推出與顧客選擇情境相契合（吻合）的產品或服務
在為產品或服務進行定位時，企業必須考慮顧客的選擇情境。舉例來說，筆記本電腦的買主可能也會對相關的產品或服務感興趣，如延長的保修期等；再比如說，消費者訂購基本的長途電話服務時也許會考慮附加上網的功能。交叉推銷（Cross-selling）的機會是由顧客群、使用形態和使用經歷共同決定的。
通常，企業可以區分出三種不同形式的產品或服務：
●無競爭對手存在的產品或服務，它提供了正的淨現值和關係價值。
●有些產品和服務，雖然本身對於淨現值並無裨益，但有助於發展和強化某些對價值有貢獻的關係，這些產品和服務所扮演的角色就像是“犧牲自己，照亮別人”一樣。舉例來說，許多會計師事務所都提供免費的諮詢服務以吸引新的查帳客戶，任何利用這種服務的客戶都可能與該會計師事務所維持多年的客戶關係，從而使該會計師事務所可以獲得回報。
●基本上只代表一次性交易的產品或服務，無法創造出關係價值。例如昂貴的耐用品、不動產仲介、企業融資交易和大宗物品交易等。
這些不同產品或服務的角色可能會隨時間而發生改變，被免費諮詢服務所吸引新客戶也許不會與該會計師事務所維持太久的關係，所以該事務所將不會從免費服務中獲得最終的利潤。今天，行銷人員可以不把重心放在產品生產週期上，而放在目標顧客的生命週期之上。顧客生命週期的各個不同階段涉及了不同的情境經驗，因此，廠商需要在市場上推出不同的產品或服務。
為了獲得維繫得更持久的顧客，企業應依次採用以下三種產品供應法：價值基礎細分法(Value-based Segmentation)、需求基礎細分法（Need-based Segmentation）、顧客變節預測模型（Predictive Churn Model）。“價值基礎細分法”使企業得以決定它在保留每位顧客上所需的最佳投資量；瞭解了這一點之後，企業應接著採用“需求基礎細分法”來開發出適當的產品或服務；最後，企業可運用“顧客變節預測模型”來預測顧客抵制誘惑的能力，如果有些易受誘惑的顧客值得保留的話，廠商不妨提供某些“免費”的服務或較低的價格。
三、與目標顧客形成聯結
在使產品或服務與顧客的選擇情境相契合（吻合）上，最後一項任務是與重要的顧客創造出一種更令人滿意、更為持久的關係。為了達到這個目標，廠商需要進行投資以改善企業的市場情報功能。
1、市場情報的設計
若缺少了掌握顧客購買形態、人口統計變數、心理統計變數和企業往來資料的市場情報系統，Customer Relationship Management顧客關係管理便無法發揮作用。知識是一種經過編輯、實地驗證並經過科學分析的資訊，成功的企業往往能創建出獲得和傳播這種知識的合作性網路。舉例來說，戴爾電話通過研究顧客選擇哪些產品和哪些產品特色來瞭解顧客的偏好，這種資訊強化了戴爾電腦在訂價和積極推廣不同配置上的能力；亞馬遜書店不僅研究個別使用者流覽和購買的產品，而且也把這種顧客資料與類似的形態相整合以便於對個別顧客提出新的建議；通用汽車把從不同部門獲得的顧客資料庫整合成一個單一的資料庫，並且運用這種資訊創造出涵蓋各目標市場的不同品牌的新車型，此種資料庫的整合有助於通用汽車提供值得信賴的集中化顧客服務。
行銷人員應該儘量減少從獲得資訊到把資訊轉化為產品或服務的時間。舉例來說，許多自動取款機上都會標明一些資訊，如“若要瞭解某些資訊請撥打我們的免費電話”等，但當顧客真去撥這個電話號碼時接聽電話的服務人員通常不是對該顧客過去的購買紀錄一無所知，便是只會一味地針對特別的促銷活動大作宣傳。與其如此，還不如直接在自動提款機告訴顧客：“我們見到您的帳戶餘額還有五千美元，您希望我們幫你把這筆錢轉入利息較高的帳戶類別嗎？”或是“利率已降了1％，你希望和銀行談談有關重新設定抵押的事宜嗎？此舉可讓你每年節省二千美元的利息成本。”這樣正確無誤地轉化顧客資訊可同時增加顧客滿意度和產品或服務的銷售，並因此強化了顧客的終生價值。
2、從顧客資訊中獲得洞察力
今天，有越來越多的企業把個別的顧客資訊視為維繫其競爭優勢的戰略性資產，它們採用資料庫技術來更深入地瞭解個別顧客的行為、新興需求和消費形態。
企業必須確定自己需要儲存或積累的顧客資訊。企業應追蹤記錄的最重要的資訊是顧客購買紀錄和詢問事宜——這些資料揭示了顧客的需求和偏好；如果可能，企業也應該掌握年齡、教育和收入等人口統計方面的資料，這種資訊常常可以從專門收集個人信用資料的公司那裏購買到——顧客所從事的活動（例如高爾夫球或網球）、感興趣的事物（例如聽音樂或閱讀小說）及意見看法（保守型或自由型）等心理學上的資料都可能會對企業有不少的幫助。企業必須設立市場情報系統以便於從多方位來掌握這些資訊——例如各項交易（偏好和購買頻率）、顧客行為及直接詢問等，這些資料會存在於各項市場活動中（如行銷、銷售和顧客服務），它們應該被加以整合、儲存和共用。
進行資料分析離不開強有力的分析和統計技術，如中性網路(Neutral Networking)、自動式互動探測(Automatic Interaction Detection )和集群分析(cluster Analysis)等，以彰顯出有關顧客的有意義的形態與發現。如果想要成功挖掘所需的各種資料，企業相關人員需要具備扎實的統計技術，並能熟練加以運用。不同的資料分析師可能會有不同的發現，資料分析師非常重要——企業不僅需要資料獲取人員，更需要資料分析師。以下是在資料獲取和資料分析方面做得比較成功的幾個案例：
●美國銀行(Bank of America)的經理人員能夠在顧離開銀行之前取得顧客的概況資料，交叉推銷該銀行的金融商品；
●MBNA銀行通過把顧客流失率降低到該行業平均水準的二分之一，並把重心放在較具獲利能力的顧客身上，從而使本身的利潤增加了十六倍；
● 1-800-FLOWERS .com網站通過提醒個別顧客一些重要的日子（例如生日和周年紀念日）來充分擴大了其顧客的獲利能力和使用時機；
●赫茲租車(Hertz)持續、密切地注意競爭資訊（通過智慧型情報搜集科技）來迅速回應不斷變化的市場狀況；
●島端郵購(Lands’End)把不同的目錄寄給不同的顧客群，並謹慎、密切地注意顧客購買後的表現，以不斷改善未來的產品或服務。
市場情報可以被用來建議採取相應的促銷活動，可以提醒行銷人員及時撥打電話給某位顧客，可以用來評估定價計畫的效果……為了獲得這些利益，企業的員工必須對此堅信不疑並對收集分析此類資訊的價值也堅信不移。此外，推行顧客資料庫的建立和運用需要在管理上有較大的改變，各部門的資料必須彙集到集中化的資訊體系中，不同層級的管理人員應各有其適當的密碼（憑此密碼便可以很容易地獲得資訊）。再者，經理人員必須從一開始就把自己視為知識工作者，使自己在一個充滿學習精神的文化中進行運作。
Source from http://tw.myblog.yahoo.com
